5. Dialogforum Gruppenarbeit in der Praxis:
Führungskräfte und Betriebsräte als Promotoren des betrieblichen Veränderungsprozesses
18. November 1998

Holger Pflaumbaum,
Betriebsratsvorsitzender:

Unternehmenskrise als Chance?
Nach meinen Erfahrungen bei SSW kann eine Unternehmenskrise eine Chance sein; allerdings nur, wenn es gelingt zwischen Geschäftsführung und Betriebsrat eine gemeinsame inhaltliche Plattform zu finden, von der aus man dann versucht, gemeinsam Handlungsstrategien abzuleiten. Wenn dies nicht gelingt- auch diese Erfahrung haben wir im Vulkankonzern machen müssen- kann eine Krise auch keine Chance sein, sondern eine massive Bedrohung für das Unternehmen und die Arbeitsplätze. Ich möchte das an drei Phasen deutlich machen: Zuerst die Phase ab 1992 bis zum Konkurs, dann die Konkurszeit vom 1. Mai 1996 bis zum 30 April 1998 und anschließend die Phase nach dem Konkurs, die mit der Gründung der SSW Fähr- und Spezialschiffbau GmbH am 1. Mai 1998 beginnt.

In der Vorkonkursphase gab es bereits seit 1992 eine krisenhafte Entwicklung im Schiffbau. Insgesamt war die Zukunft des Schiffbaus im Vulkan-Konzern umstritten. Die Perspektive von SSW wurde immer wieder in Frage gestellt. Ungeklärt war, welches Produktfeld SSW innerhalb des Vulkan-Verbundes abdecken sollte, ob der Standort fortgeführt werden sollte oder, wie gegebenenfalls bei einem Erhalt, die Schwerpunkte im Investitionsprogramm aussehen sollten, wie hoch die Kapitalausstattung zu sein hat (SSW war damals deutlich unterkapitalisiert). Wir hatten bei einem Umsatz zwischen 300 und 500 Millionen Deutsche Mark eine Eigenkapitalausstattung zwischen 16 und 20 Millionen Deutsche Mark. Offen war auch, welche Aufgaben die einzelnen Unternehmen im Verbund übernehmen sollten. Diese und weitere entscheidende Fragen waren ungeklärt. Sie wurden nicht beantwortet und nicht entschieden. Damals wurden uns auch interne Konzernüberlegungen bekannt, z.B. den Schiffsneubau in Bremerhaven einzustellen.

In dieser Zeit standen wir unter einem immensen Kostendruck, einmal durch den Markt und zusätzlich intern durch den Konzern. Es gab damals inhaltlich unterschiedliche Vorschläge von der Geschäftsleitung und vom Betriebsrat, wie darauf zu reagieren sei. Die Vorschläge der Geschäftsleitung zielten auf schnelle Kostensenkung durch Personalabbau, Abgruppierungen, Leistungsverdichtung, Kündigungen von Betriebsvereinbarungen, Ausgliederung von Unternehmens-
teilen usw.

Die Zukunft von SSW war in dieser Zeit völlig unklar. In einer solchen Situation war es für den Betriebsrat besonders schwierig, einen gemeinsamen Vorschlag zur Standortsicherung zu entwickeln, da es kein gemeinsames Ziel mit dem Vorstand gab, das klar definiert war.

Ich habe mir zur Vorbereitung meines Vortrages die Vorschläge und Konzepte des Betriebsrates zur Standortsicherung aus den Jahren 1992 und 1993 noch einmal durchgelesen. Im Rückblick ist dabei interessant, daß neben dem Ziel der mittelfristigen Standortsicherung, auch die Themen Investitionsplanung, Eigenkapitalausstattung und die Gestaltungsfelder Gruppenarbeit, Entlohnungs-
system, Arbeitssicherheit und Arbeitszeit bereits vom Betriebsrat deutlich angesprochen und konzeptioniert waren.

Damals hat der Vorstand der SSW unsere Vorschläge als "weiche Maßnahmen" abgelehnt. Der Vorstand nahm an, es würde sich um ein Manöver seitens des Betriebsrates handeln, um von "harten Maßnahmen" wie Entlassungen und Lohnkostensenkung abzulenken.

Im nachhinein läßt sich sagen, daß die als "weich" eingestuften Maßnahmen in Wirklichkeit zu "harten", nämlich dauerhaft zu betriebswirtschaftlichen Verbesserungen im neuen Unternehmen beigetragen haben. Es konnten damit nachhaltige Kostensenkungen erreicht werden. Dies wurde in der Vorkonkurszeit vom damaligen Vorstand aber anders beurteilt.

Die im Anschluß an den Konkurs (Mai 1996) durchgeführten Reorgani-
sationsmaßnahmen haben zu einer Kostenreduzierung geführt, ohne daß sich für die Kollegen beim Lohn etwas verändert hat. Teilweise gab es mit der Einführung des Budgetentgeltes auch Verbesserungen und eine Verstetigung beim Leistungslohn. Entgeltreduzierungen wurden nicht durch die Reorgani-
sationsmaßnahmen verursacht, sondern durch einen konkursbedingten zeitlich befristeten Sanierungstarifvertrag.

In der damaligen Situation (1992-1995) war es nicht möglich, daß Geschäfts-
leitung und Betriebsrat eine gemeinsame Plattform fanden, um von dieser aus gemeinsam die Probleme anzupacken, da die Kernfragen der SSW AG nicht am Standort Bremerhaven, sondern in der Konzern-Holding in Bremen entschieden wurden. Es gab durch die Konzernführung keine klaren Aussagen über die Zukunft der Werft, über die Investitionsplanung, über die Eigenkapital-
ausstattung usw..

Wenn man sich noch einmal die damalige Situation im Konzern vergegenwärtigt, ist deutlich erkennbar, daß es für den einen einzelnen Standort schwer war, unternehmerisch eigenständig zu handeln. Man muß leider feststellen, daß dadurch die "Krise nicht als Chance" genutzt wurde.

Die zweite Phase begann mit der Insolvenzeröffnung im Februar 1996 und mit dem Konkurs am 1. Mai 1996. Wir hatten in dieser bitteren Zeit das große Glück, Herr von Betteray als Konkursverwalter zu bekommen, der nicht- wie sonst oft üblich- auf Abwicklung und Betriebsschließung bedacht war, sondern die Weiterführung der Werft anstrebte. Der Konkursverwalter, die Geschäftsführung und der Betriebsrat setzten sich zusammen  und kamen recht schnell zu der Auffassung, daß der Schiffsneubau in Bremerhaven weiterhin möglich ist. Gemeinsames Ziel war die Weiterführung der Werft bei Kostendeckung und mit einem möglichst hohen Personalstand.

Der Gläubigerausschuß, die Banken, die Bremer Landesregierung und die EU-Kommission setzten für die Weiterführung der Werft klare Vorgaben:

Subventionsfreier Schiffbau in Bremerhaven.
Verluste müssen ausgeschlossen sein.
Es muß eine Gewinnperspektive für künftige Eigentümer bestehen,
d.h. Kostenreduzierung um 25% bezogen auf den Bau eines neuen Schiffes.

Nur bei Erfüllung dieser Punkte ist die Fortführung des Schiffbaus von den zuständigen Gremien überhaupt genehmigt worden. Am Anfang gab es große Zweifel, ob diese Ziele erreichbar sind. Wir wollten als BR massive Personal-
abbaumaßnahmen und Lohnsenkungen vermeiden. Stattdessen setzten wir unseren Schwerpunkt: die Reorganisation der Ablauf- und Aufbauorganisation. Darin ist Gruppenarbeit ein Bestandteil. Das Reorganisationskonzept umfaßt die Konstruktion, die Fertigung und die Gemeinkostenbereiche. Es zielt auf die Verbesserung aller Prozesse im Unternehmen.

Grundlage für die Arbeit des dafür gegründeten Reorganisationsteams (je 2 Vertreter der Geschäftsführung und des Betriebsrates plus ein Moderator) ist eine Betriebsvereinbarung, die das Konsensprinzip vorsieht. Weitere Vereinbarungen zur Reorganisation  des Unternehmens stellten den offenen Umgang miteinander, die Transparenz über betriebswirtschaftliche Daten, klare Zielsetzungen und gemeinsame Überprüfung der Ergebnisse sicher.

Das Reorganisationsteam hat sich bei der Lösung der anstehenden Aufgaben bewährt. Die Zusammenarbeit war und ist fair und konstruktiv. In grundsätzlichen Fragen (Sicherung des Neubaustandortes) gab es keine Konflikte. Die Vorschläge des Reorganisationsteams wurden von der Geschäftsleitung genehmigt und von den Betriebsräten und Vertrauensleuten der IG Metall mitgetragen und umgesetzt.

Einige Ergebnisse sind:
- Die Einführung des Budgetentgeltes statt des Akkordlohnes,
- Der Beginn von Gruppenarbeitsprojekten.
- Die Beteiligung des Betriebsrates bei der Projekt- und Auftragskalkulation
- Die Herstellung von Transparenz bei den Kosten.

Durch die Transparenz der betriebswirtschaftlichen Daten ist es einfacher geworden, Probleme aufzudecken und abzustellen. Wir können seitdem wirkungsvoller und zielgerichteter arbeiten.

Gruppenarbeit nimmt in unserem Reorganisationskonzept einen zentralen Platz ein; ...

Zurück zur Frage "Unternehmenskrise als Chance?". Dies kann ich für unser Unternehmen, der neuen SSW Fähr- und Spezialschiffbau GmbH, bejahen. Wir haben es gemeinsam erreicht, eine Option für den Schiffsneubau wieder aufzubauen. Voraussetzung für die Wahrnehmung der Chance war jedoch eine gemeinsame inhaltliche Plattform der beiden Betriebsparteien und der Belegschaft. Zur Regelung oder zur Deeskalation von Konflikten hat es sich als sinnvoll erwiesen, ein klares Konzept und ein entsprechendes Vertragswerk (Tarifverträge und Betriebsvereinbarungen) abzuschließen.